Představujeme osobnost FM: Bohuslav Kyjánek

14.11.2019

Bohuslav Kyjánek stál u zrodu AB Facility, byl prezidentem IFMA a má unikátní zkušenosti z prostředí FM. Zeptali jsme se na jeho cestu od začátků až po současnost.  Dozvíte se například, co si myslí o budoucnosti FM, jestli je lepší služby outsourcovat nebo mít inhouse a čeho se také facility společnosti bojí. 


Jak se vyvíjela vaše cesta k facility managementu?

Měl jsem štěstí. Facility management v Česku existuje od roku 1995 nebo 1996. Zpočátku to byla opravdu věc, která nikoho nezajímala, nikdo ji neznal... Rozhodujícím impulsem bylo, když kolem roku 2000 došlo k prodeji především bankovních domů. Předtím jsme chodili do podobných institucí a říkali jsme, že bychom byli schopni jim spravovat jejich domy lépe, efektivně a podobně. Nerozuměli tomu, proč by neměli mít svoje vlastní údržbáře a proč by tyto věci měli od někoho nakupovat. V okamžiku, kdy přišli zahraniční majitelé, tak jejich první zprávou bylo: "Jste bankéři, tak dělejte bankéře a nestarejte se o nic jiného." Tehdy se otevřel obrovský trh se správou budov, s facility managementem. My jsme měli štěstí, že jsme zrovna působili v mezinárodní firmě, která to znala. Měli jsme know-how od samého začátku, nemuseli jsme se to učit. Dostal jsem se k tomu v podstatě souhrou okolností a nahrávaly mi podmínky, které tady od roku 2000 byly.

Kdybyste měl popsat začátky facility managementu - správy budov - co to obnášelo před 20 lety ve srovnání s dnešním stavem?

První bylo asi to, že všichni chápali, že firmy nemusí mít uklízečky. Neříkalo se tomu facility management, byl to prostě úklid. Řekl bych, že pojem facility management se začal používat až v okamžiku, kdy se začalo mluvit o technických věcech, tedy údržbě, servisu a další záležitosti. Dodnes to považuji za nejsložitější a nejkomplexnější část facility managementu. Je to vlastně shromáždění jednotlivých služeb. Samozřejmě, měnili se zákazníci, kteří začali chápat, že kromě praktického provádění jednotlivých služeb je také potřeba, aby je někdo organizoval a řídil. Řízení už nebylo v jejich rukou, ale kromě vlastní služby pustili i organizaci a organizování celé činnosti.

Můžete mi za sebe říci, jak vnímáte facility management?

Myslím, že to je organizace podpůrných činností v nějaké společnosti. Podpůrné činnosti, to je strašně široký pojem, ale souvisí především s budovami a areály, nemovitostmi, které každá organizace ke své činnosti potřebuje.

Spousta firem o sobě tvrdí, že dělají facility management. Jedna z nich se primárně zaměřuje na security, druhá na sekání zeleně a třetí je třeba uklízecí společnost a všechny o sobě tvrdí, že jsou "facilitky". Každá z nich má v podstatě pravdu, že?

Do facility managementu zahrnete v podstatě úplně cokoliv, co nesouvisí třeba s přímou výrobou. 

Přesně tak. V mém pojetí je střechou ta organizace činností, tomu já říkám facility management, protože provádění vlastních jednotlivých úkonů jsou potom ty služby. Facility management je organizování a řízení, provádění jednotlivých služeb. Jestli ty věci pak nakupuji, nebo je mám interně, to je skoro jedno. Můžete mít totiž i facility managera, kterýtyto záležitosti organizuje "in house". Mají vlastní údržbu, svoje vlastní uklízečky. Celé to může být outsourcované, ta hranice je velmi pohyblivá. Není žádná jednoduchá metoda, jak to udělat. Facility manager je prostě člověk, který ty věci organizuje.

Myslíte si tedy, že se nedá obecně říct, jestli je lepší tyhle věci outsourcovat, nebo je mít "in house"?

Obecně si myslím, že externí poskytovatel tyto záležitosti provádí efektivněji. Většinou má organizace dost vlastních starostí týkajících se činnosti, kterou provádí, a tyto podpůrné činnosti bývají taková Popelka... Ale není to jednoznačné pravidlo a třeba ve výrobních provozech vždycky existuje riziko, že by třeba ty technické věci mohly negativně ovlivnit výrobu. Mají tendenci si to nechávat u sebe. Neexistuje jednotné pravidlo. Obecně si ale myslím, že externí činnost dává smysl. Je efektivnější i levnější.

Z vaší vlastní zkušenosti: proč si myslíte, že některé firmy, byť je pro ně ekonomicky zajímavější tyto služby outsourcovat, k tomu ještě nedospěly? Proč si je tak drží pod pokličkou? Je to strach svěřit činnosti někomu jinému? Mají pocit, že už by je neměli pod kontrolou?

Myslím, že tohle je ten správný důvod, protože typická vlastnost manažera je, že v okamžiku, kdy ty věci nemá úplně ve své moci, znervózní. Myslím, že psychologicky mají tihle lidé pocit, že nad těmi věcmi ztrácí kontrolu. Druhá věc je spousta negativních případů, kdy outsourcing neproběhl správně a došlo k nárůstu nákladů. Firmy ztratily kontrolu a jistotu, jestli se ty věci provádí efektivně, nebo ne. Je to složitá záležitost a chápu, že v tento okamžik se část organizace obává, že kdyby řízení těchto věcí dala do externích rukou, prostě o něco přijde.

Když byla revoluce, tak mi bylo 24. Byl jsem plný energie, ale bohužel bez zkušeností. My jsme 10 let hledali, jakým způsobem se vlastně podniká. Vystudoval jsem elektroinženýrství, takže technické věci v domech mi byly blízké. Instalovali jsme řídicí systémy a další zařízení do budov a část zákazníků začala říkat: "Prosím vás, když jste nám to tady namontovali, tak se o to taky starejte." To tehdy zaujalo ABB, která v ten okamžik koupila část naší malinké firmy, protože neměli zajištěný servis svých velkých instalací, především vzduchotechniky a elektro. Pracoval jsem tedy v ABB a tam jsem i zažil ten přelomový rok a éru facility managementu v ČR. Dostal jsem perfektní školení a perfektní know-how od svých kolegů. Stali jsme se jedním z významných hráčů na trhu úplně z nuly během tří let. Byli jsme ve stovkách milionů korun obratu.

ABB měla někdy kolem roku 2002 velké finanční problémy v Americe a rozhodla se, že věci, které nepovažuje za klíčové, prodají. Došlo celosvětově k odprodeji divize facility managementu, ale neprodali nás jako celek. Tehdy nenašli žádného partnera, takže prodali jednu zemi po druhé. V České republice to bylo tak, že prodejem vznikla samostatná společnost AB Facility. Byli jsme pořád stejní, jen jsme se osamostatnili.

Vy jste tedy stál u zrodu AB Facility, které bylo koupeno společností ATALIAN. Vzpomínáte si na něco zajímavého z praxe? Máte unikátní zkušenosti, jak to vznikalo, na co jste narážel...

Za nejzajímavější asi považuji to, že jsme tehdy do ABB přišli ve dvou lidech plus nějaký malý servisní tým a v okamžiku, kdy jsem AB Facility opouštěl po 13 letech, měla firma 12 tisíc pracovníků ve 4 zemích světa. Já jsem opravdu zažil AB od 2 lidí až do mezinárodní korporace. To je unikátní zkušenost, protože jsem zažil všechny fáze společnosti, jak se musí přetvářet, jak musí měnit svoje organizační struktury, aby zvládla rychlý růst... To je ideál, ze kterého čerpám a využívám ve své práci a ze zkušenosti vím, co ta firma bude potřebovat za 2 roky.

Druhá věc je ta, že jsme vlastně v Česku zaváděli "computer added facility management", to znamená počítačové plánování preventivních činností (CAFM systémy) Dostali jsme se do velikosti, kdy už jsme měli peníze a mohli jsme investovat do vývoje a nasazování. V té době to bylo unikátní.

Máte unikátní možnost srovnání. Dřív to byl smetáček, lopatka, dezinfekce a prostředek na mytí oken... Jak se v průběhu let změnil zákazník?

Když zákazník hledá nějakého nového partnera, očekává 2 věci: že tato služba bude poskytovaná minimálně stejně kvalitně, nebo kvalitněji než dosud a jednoznačně tam musí být i ekonomický efekt. Jinak to nemá smysl. A to je právě výhoda facility společnosti - lepší využití zdrojů. Představte si, že máte v Litoměřicích pobočku banky 200 m2 a musíte tam mít paní, která banku v daný okamžik uklízí. V případě, že je to velká firma, tak bude mít v Litoměřicích pravděpodobně 3 další zákazníky a do 10 km další. Ona je vlastně schopná daného člověka daleko efektivněji využít jinde. To je věc, která se vám mnohem lépe plánuje ve velké firmě. Já jsem vždycky říkal, že je lepší mít 20 údržbářů než 2 právě z toho důvodu, že se s nimi podstatně líp pracuje. To je zajímavé a zákazníkům to dává logiku.

V soukromém sektoru je nejdůležitější kritérium ekonomické. To musí fungovat. V bance se na konci roku udělá uzávěrka a vyhodnocuje se, jestli se pracovalo dobře, nebo ne. Ve veřejném a státním sektoru jsou tyhle věci složitější, většinou jsou to buď příspěvkové, nebo přímo rozpočtové organizace, které mají svá vlastní pravidla. Jsou trošku jiná než v soukromém sektoru, kde je například problematika DPH. V okamžiku, kdy má ministerstvo hospodářství svoji vlastní uklízečku, tak ji má zaměstnanou. V případě, že jí poskytujete tu službu externě, musíte k personálním nákladům uklízečky přičíst 21 % DPH. V tom okamžiku je tahle služba pro organizaci o 21 % dražší. To je samozřejmě významný aspekt, protože zákazník očekává, že to bude mít nějaký efekt a v okamžiku, kdy outsource, představuje 21 % významnou částku. Nemusí to mít pro klienta smysl, protože ne vždy se podaří službu o 21 % zlevnit. Druhá věc je ta, že stát je složitá organizace, kde už jen pasportizace majetku je obrovský problém. My jsme například zhruba v polovině roku 2005 chtěli spolupracovat s Českými drahami. Nakonec to nedopadlo. Je to složité, jsou to obrovské instituce, a ta společnost se v posledních 30 letech totálně proměnila.

Co je největší core business facility společností?

Já myslím, že je to technická správa. Úklid je největší objemově. Kdybychom to rozsekali na nějaké díly, tak finančně ano, protože uklízet musí úplně každý. Technická správa vyžaduje 2 věci: zaprvé musíte mít nějakou technickou schopnost, znalost, abyste těm věcem mohl rozumět a nakládat s nimi, a navíc to musí být dobře zorganizované, protože tam jsou nároky na organizování preventivních činností větší. Už to není jenom každý den, týden nebo jednou měsíčně, jsou tam pravidelné revize a servisní prohlídky... Podle mého názoru jde o nejsložitější část facility managementu.

Jak jste se stal prezidentem IFMA?

Zase se vrátím na konec 90. let. Firem, které skutečně dělaly facility management, bylo pár. Bylo to odhadem třicet lidí, kteří se na trhu přirozeně potkávali. Narazili jsme na sebe, já jsem se seznámil s Ondrou Štrupem, seznámil jsem se s Michaelem Viereckelem, což byl také významný člověk, který na trhu tehdy působil. Tím pádem jsme se logicky, když vznikla IFMA, stali členy. Začal jsem se tam organizovaně vyskytovat, a když se jednou za 2 roky měnilo osazenstvo, jež působí v předsednictví IFMA, tak mi připadalo zajímavé se v ten okamžik podílet na tom, aby ta činnost byla organizovaná. Myslím si, že každé podnikání by mělo mít nějakou platformu, aby byl člověk partnerem pro spoustu institucí. My jsme třeba vyjednávali s ministrem průmyslu a obchodu o lhůtách některých revizí, snažili jsme se definovat standardy úklidu a podobně. V okamžiku, kdy jste soukromá firma, tak se to těžko prosazuje, ale když jste profesní organizace, už to jde lépe... Další věc, která mě zaujala, je, že v ČR facility management v podstatě existuje od 90. let, v Americe to bylo od konce 60., začátku 70. let. Oni proti nám mají 25 let náskok, to musí být znát. Je to celá jedna generace lidí, tím pádem to dělali profesionálněji. A vzhledem k tomu, že IFMA je organizace, která vznikla v Americe, tak mi připadalo zajímavé se seznamovat s jejich know-how. Chtěl jsem přinášet nejmodernější trendy, které v té době byly na trhu.

V čem byly největší rozdíly mezi námi a Amerikou?

V roce 2001 jsme vyhráli tender na provozování všech budov České spořitelny, což bylo asi 960 budov po celé České republice. Dostali jsme z toho 2/3 a celkově to bylo asi 2,5 milionu metrů2 podlahové plochy. V okamžiku, kdy spadla "dvojčata", tak jen ty dva samotné domy byly 10 milionů m2! Oni byli vlastně pětkrát větší než celá Česká spořitelna. Firmy, které tam dělaly facility management, jsou obrovské a musí mít opravdu dobrou organizaci, aby to zvládly.

Já jsem byl několikrát na Světovém kongresu facility managementu. Tam se člověk potkal s velmi zajímavými lidmi. Například tam byl člověk, který po hurikánu Katrina velel zásahu a organizoval totálně zdevastované město. Mluvil o tom, jak dokázali letiště, které si zvolili jako základnu, předělat během dvou dní na nemocnici, jaké technické věci to obnášelo... Byl to takový krizový management v praxi a člověk si odnesl spoustu věcí, které vlastně v ten okamžik mohl použít i u nás. My jsme zažili povodně, které také vyžadovaly trošku jiný styl řízení než normálně. Takové zkušenosti se vám vždy hodí.

Od prezidentování v IFMA vedly vaše kroky kam?

Aktivní roli v IFMA jsem opustil v roce 2010, protože nás tehdy koupila investiční skupina Penta. Já jsem odešel na Slovensko, kde jsem pomáhal řídit a organizovat AB Facility. Na 3 a půl roku jsem vlastně vypadl z dění v České republice. Časem jsem byl ale z toho oboru unavený, tak jsem odešel z Facility managementu pracovat jinam. Rokem 2010 se uzavřelo moje aktivní působení v IFMĚ v ČR a v roce 2014 jsem začal dělat trochu jinou činnost než jenom správu budov.

Bývalý kolega Marek Unčovský, který založil společnost RN Solutions, hledal lidi, kteří by mu pomohli společnost řídit, protože se začínala zvětšovat. Tak jsme se domluvili a od té doby vlastně působím v RN Solutions. Je to investiční skupina - firma, která kupuje jiné firmy. Tím, že jsem zažil budování firmy od úplně maličké do obrovské, tak se snažím firmě RN Solutions pomoci, aby překonala nějakou lokální bariéru. Většina společností skončí v Praze a už se jim nechce dál, nebo skončí v jednom oboru a do jiného se jim nechce... My se snažíme ty dobře fungující firmy uchopit a dát jim nový impuls, aby se dostaly na vyšší úroveŇ poskytování služeb.

Na které firmy se soustředíte?

Máme heslo: "Investujeme do toho, čemu rozumíme." V tento okamžik máme 3 obory, které jsme si vybrali. Jeden z nich je podniková energetika, která úzce souvisí s facility managementem, protože jsou to především technická zařízení budov. Druhý obor je gastrozařízení, obecně gastrobusiness, ale ve smyslu vybavování a poskytování technologií. Třetí je developerská činnost, což znamená výstavbu a přípravu projektů, které jsou momentálně v běhu. Já jsem přišel s proto, abych pomohl rozběhnout energetickou divizi a dnes působím jako koordinátor a provozní ředitel na úrovni celé skupiny. Snažím se, aby spolu jednotlivé organizace spolupracovaly a vše jsme řídili dobře a efektivně.


www.rnsolutions.cz

Text: Martina Kymrová foto: archiv Bohuslava Kyjánka a Shutterstock.com


Nejnovější články na našem blogu

Přečtěte si, co je nového